既存のサービスレベルを維持しつつ、営業の視点をガラリと変える仕組みとは、どのようなものですか。

張本　端的に言えば、CTIやSFAシステムを駆使して顧客対応業務と営業活動を可視化することです。当社にはもともと「TETRA（テトラ）ネットワーク」と社内呼称している、流通卸先と専用回線で結び、見積りや受発注、在庫確認などを支援する業務システムがありますが、この利用を一段と促進し流通卸サイドでの自己完結率を高めるため、バックヤードとして新たにCTIを導入した営業センターを設置しました。それまで当社のセールス担当者が直接受けていた流通卸からの問い合わせ電話などをセンターで一手に受け付けるようにし、流通卸とのやり取りに費やしていた時間をエンドユーザーのお客様とより近い接点での営業活動に振り向けられるようにしたのです。CTIでコンタクト履歴を管理することで、流通チャネル別、商品別の支援業務内容や問題点を明確に可視化できるようになりました。一方、セールスの可視化については、これも社内で「SASKE（サスケ）」と呼称しているSFAシステムにより、営業日報のDB化を進めています。モバイルや営業ステージ設定の確度を高めることで、より成果に結びつくような活用を図っていきます。

　　他業界に比べて、顧客対応に向けてのITツール活用が遅かったような気がしますが。

張本　確かに製造業のなかでも住設メーカーは流通チャネル対応が主体で、その先のお客様（エンドユーザー）に目が向いていなかった、またその必要がなかったと言えます。10数年前は一般消費財メーカーの方々と情報交換する機会があっても、「業界によって顧客の捉え方や営業視点が随分違うものだ」と他人事のように傍観していたのが実態ですが、赤字を契機にお客様視点の営業がいかに重要かを実感し、顧客情報を効率的に把握・管理するためのITツール活用を本格化したのです。今、社内では住設機器メーカーからサービス業へと変貌する改革を進めています。そうすることで、他業界であっても顧客対応の先進事例を自社に採り込むにはどうしたらよいか、真剣に考えるようになりました。

　　仕組みは整い、あとはセールス担当者の意識改革ですね。

張本　一番大変だったのがそこです。営業センターを設置し役割分担を決めたまでは順調でしたが、肝心のセールスマンが動かない。過去の成功体験が強いほど抵抗があるものですが、その価値観を一旦取り払ってもらう必要がありました。また、営業の評価はあくまで売り上げ数字ですが、プロセスを測る指標のポイントをかなり高くして、行動プロセスそのものも評価するようにしました。そうすることで、1年半を経てようやく成果が出てきました。改革プロジェクトのモデルケースとしていち早く取り組んだ北関東エリアでは、社外営業時間が3割アップし、重点訪問先と指定した該当店へ出向くウエイトが6割を占めるまでになり、エリアの業績向上につながりました。この成果をもとに昨年4月以降関東全域に拡大、今年8月からは一気に全国へ展開しています。

　　顧客コンタクトチャネルとしてのリモデルクラブ店の役割をもう少し具体的に説明してください。

張本　自動車は5〜7年で買い換え期を迎えるのに対し、リモデルは20年、25年とスパンが非常に長いのが特徴です。当社が直接お客様1人ひとりと接するという考え方もありますが、このお客様に最も近いリモデルクラブ店がお客様との繋がりをしっかりキープできるような施策を打つことにより、接点を長く継続していくのが、当社の顧客戦略の基本です。クラブ店として登録いただいているのは現在4300店ほど。同業他社ではフランチャイズ形態を取るところが多いですが、当社の組織はもっとフリーランスな店舗ネットワークです。最近は他社でも同じような組織形態を志向するところが出てきました。