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現行のトップ・ツー・ボックス値は
不満足度調査で20ポイント下がる！
――すると、不満足度調査によってもCSのトップ・ツー・ボックス値が判るわけですね。
武田 そうです。ただし、現行のCS調査で高ポイントを上げている企業でも、不満足度調査を実施しそこからトップ・ツー・ボックス値を測ると、最初はかなりダウンします。その開きはおよそ20ポイント。企業の実力は、むしろ不満足度調査でより明らかになると言えるのではないでしょうか。そして、不満足の要素を一つひとつ解消していくことによって、CSポイントが徐々に上がっていくことになります。不満足度調査からのアプローチであっても、あるレベルまで達すれば、結果的にはほぼ目いっぱい満足していることと同じになります。その限界はトップ・ツー・ボックス値で88ポイント。さらに高ポイントを追求しようとしても、業績にはあまり関与しないレベルの課題が多くなってくる傾向があります。それよりも、足踏みが始まったら調査のインデックスそのものをがらりと変えるのも有効な手段です。例えば、改めてゼロを基準に上方と下方のポイントで数値をみるとか。ただし、不満足度調査に取り組む本当のメリットは他にあります。
――それは何ですか。
武田 調査を継続することによって、解決すべきテーマが次々に出てきますから、一つひとつ取り組んでいくうちに企業として力が付いていくことです。顧客の要望は絶えずよりグレードの高いところに向かって変貌していきますから、これに応える努力を重ねることで、本質的に顧客志向の企業に変わることができます。組織が明らかにシステム疲労をきたし、顧客志向と完全にズレが生じている企業は依然として多いのが実態です。そこで、問題点を明確にし具体的な解決策を導き出すために、不満足度調査は非常に有効だと言えます。数値を追い求めることも一方では必要ですが、不満足度調査の意義と真価は、むしろここにあります。
――不満足度調査は問題解決型の手法ということですが、具体的な活用法は。
武田 調査結果の分析から実にさまざまな問題解決の方策を見出すことができますが、最も効果的な活用法の一例を挙げると、各設問項目つまり企業が問題提起している項目ごとに不満層と満足層の乖離を見て、その乖離幅の大きいところから優先的に取り組むと効果が上がります。満足層が多いのは本来良いことなのですが、同時に不満層も多いということはそれだけ関心が高い項目であり、早急に取り組まないと満足が即不満に転じてしまう傾向が強いからです。またこの逆もしかり。一方で、顧客層別の相関分析も必要です。ある商店街で「アーケードと駐車場を作って欲しい」という顧客の要望が多かったので、さっそく作ったところ、一向に集客に結び付かなかったという事例があるのですが、これは最も影響力のある顧客層を見誤った典型です。さらに、顧客の不満の理由を可能な限り追跡調査することで、離反防止、リピーター増強につなげることができます。例えば、離反顧客の不満足理由を、日数・年数・回数別などの取り引き実態によって調べることで、顧客がどの段階で、どのような理由で離反したかが判明し、その継続策を見出しやすくなります。
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