――採用はどうされているのですか。

小林　新卒（大卒）を中心に通常の営業マンと同じように採用し、基本給など待遇も同じです。そしてごく一部を除いて男女ともにコールセンターを最初の配属先にしています。お客様と商品を知らなくて当社の商売は成り立たないということを当初から肌で実感してもらうためです。その後、配属がえ・転部しますが、再びコールセンターを担当することもあります。例えば、商品企画のリーダーからまたコールセンター担当になった場合、自分の企画した商品を直にお客様から受注することで対応力はぐんと上がります。そこからまた幹部になると、お客様の声をサービスや経営に活かすことができます。事実、そのようなリーダー・幹部も増えていますし、とくに女性社員はほぼ全員がコールセンター出身者です。

――顧客視点の経営を文字通り体現できるということですね。

小林　もう1つ良い面は、当社のコールセンターは月曜が最も忙しいのですが、こうした逼迫した日や時間帯にも、他部門のスタッフが元々のセンター経験を活かしてすぐ応援に入れるということです。これがコミュニケーションアップにつながり、コールセンターを起点に社員全員が連携して協力し合うという社風が醸成できることに、大きなメリットを感じています。

――逆にコールセンターの課題は何でしょうか。

小林　大きくは、スタッフ教育と運営体制の確立の2つです。教育は永遠の課題であり、引き続き新人教育をはじめ応対スキルアップ教育などに力を入れていくことはもちろんですが、問題なのは運営体制、つまりマネジメントの仕組みやそれに基づく業務プロセスをどう構築すればいいかということです。そもそも、営業の一環としてコールセンターを捉えてきており、またそれ自体は良いと思っていますが、センターそのものを効率的な運営という視点で考えていませんでした。正直な話、コールセンターにおけるKPIということもつい2年前まで知りませんでした。当社のような年商約30億円、正社員55名（うちコールセンタースタッフ22名）の規模でコールセンターをインハウスでシステム的に運営しているケーススタディを探しても参考事例が少なく、セミナーや雑誌などで大規模センターのベストプラクティスに触れることはできても当社にはなかなか適用できませんでした。そこで、少ない事例から得たヒントをベースに独自のKPIを掲げ、指標管理に基づくマネジメントに取り組み出したところです。

――具体的には。

小林　まず、（1）保留時間……30秒以上の保留回数を300回／月以下、（2）トークバランスシート（モニタリング）……5段階評価で3.8以上、（3）クレーム件数（FAX受注での伝票誤入力など）……前年実績比50％以下、の3つをKPI指標として掲げ、その向上を目指しています。このほか効率的なシフト管理も進めます。さらに、アウトバウンドや営業支援業務の強化、コンタクト履歴を拡充したDBマーケティングやナレッジ化など、次の業務システムリプレース期の2010年に向けて、運営の仕組みを改善・向上していく考えです。