――CS推進室およびエンドユーザーに応対するコールセンターの現体制を教えてください。

吉田　人材、旅行、自動車、住宅など各領域で当社が発行している情報誌（市販からフリーマガジン）およびネット商品（Webサービス、モバイルを含む）に対するさまざまなお問い合わせの一次受付はアウトソーサーに業務委託しており、その2次受付（エスカレーション）をCS推進室が担当（人材領域は審査部署がカバー）しています。もちろん、当室に直接寄せられる苦情や相談もあります。これらのお問い合わせは、件数にして1年間で約49万件（2008年度実績）にのぼり、このうち約7万件（同）を当室で対応しています。チャネル別では電話55％、Eメール経由45％の比率で、年々電話が減少しメールが増えている状況です。CS推進室の人員は全体で83名。正社員6名をはじめ、相談員（オペレータ）、SV、一部のリーダーとして直雇用の契約社員が75名、これに派遣・業務委託2名で構成しています。また、媒体により差がありますが、目下、電話とEメールのマルチ対応化を進めている最中です。

――問い合わせはどのように分類しているのですか。とくに「不満足」の見極めは。

吉田　大きく「ご相談」と「ご不満」の2つに分けて集計、分析、そして活用を推進しています。不満足の定義を幅広くし、カスタマーの視点で不満・不快・不便と感じたと思われるものは全て抽出して入力するように応対現場の相談員に具体的な指針を示しています。さらに不満を「苦情」「要望」「勘違い」（カスタマーの誤解など）の3つに分類しています。量的には、ご相談やご要望などがほとんどですが、苦情も少なからずあります。当室ではこの苦情の低減を重点課題に置いています。なぜなら、苦情とはカスタマーにとって「当たり前の品質」の裏返しであり、ここを確実に改善・解消することが、CSの第一義と考えたからです。このため、当室では苦情が発生する責任の所在を自社（リクルート）と広告クライアントに分け、それぞれの要因を分析し、さらに、これを改善するための指標として「信頼性KPI」を設定。2008年より信頼性KPIを経営指標に組み入れ、各領域ごとに商品・サービスを管轄する事業カンパニー評価の対象にしました。

――顧客の声に基づいた指標をコールセンター内に留まらず、各事業部門に行きわたらせる取り組みは非常に特徴的ですが、信頼性KPIの設定についてさらに詳しくお聞かせください。

吉田　私どもがカスタマーに約束する価値を「信頼性」と定義し、まず最初に苦情、つまりは当たり前の品質を担保することにフォーカスしたのです。CS調査の類いではなく実際に寄せられたカスタマーの声をマッピングし、各カンパニーごとに影響度（リスク度合い）と頻度（件数）の相関データから事業課題のテーマを、当室と各カンパニー長およびアンカー（各カンパニーのCS担当者）との間ですり合わせて設定しています。具体的には、広告原稿ミスや電話番号ミスに象徴されるリクルートの責任に起因する苦情、これは本来あってはならないことですが、膨大な情報を提供する中でどうしても起き得るミスです。また、クライアント責任に起因する苦情には、資料未着や情報更新モレ、予約受付ミスなどが含まれます。これらの苦情要因の解消・削減、あるいは改善目標を具体的なKPIとして掲げてもらうようにしています。現在、当社の約20カンパニーのうち13カンパニーがこれに取り組み、計38（1カンパニー平均3）のKPIを設定しています。