成功へのテンプレートを探る

現状と課題

今、コールセンターは第2の構造改革期を迎えている。品質と生産性の両立は既に当たり前。次の改革ステップは、収益視点でセンターマネジメントを捉え、会社組織全体の中でのポジションを明確にしていくことだ。その第一歩は、顧客バリューから指標を改めて見直すこと。そして、センターマネージャー自らの意識改革も必要だ。軸足をセンター内から他部門、社外に移し、顧客視点の情報発信を強めるCRMマネージャーへの変身が求められる。顧客情報の全社共有体制が強まれば、センターのステータスは自ずと高まっていく。

ケーススタディ

品質と生産性（効率化）の両立に続く新たな命題は収益性の追求だ。先進的なコールセンターでは指標に基づく数値管理とベンチマーキングによる評価が進んでいるが、収益の数値化は品質、生産性以上に容易ではない。理論通りにいけば誰も苦労はしない。会社が求める収益とセンター本来のミッションであるCS向上をいかに実現するか、マネージャーの手腕が問われる。カード会社（BtoC）、損保（BtoBtoC）、製品サポート（BtoB）の3事例から、収益視点のセンターマネジメント実践プロセスを探る。

プロフィットセンター化を目指し
収益直結の受電体制を推進

代理店・営業支援とCS向上
異なるミッションから成果を引き出す

ナレッジ化による情報共有で
営業拠点とセンターのフェーズを合せる

提　言

「顧客からの問い合わせを効率的に処理する」という成り立ちから始まっているコールセンターが多いのではないだろうか。そのため、多くのコールセンターでは、「問い合わせは少なければ少ないほど良い」、「経費を少なくするためには対応時間が短い方が良い」と、思考が内向きになりがちである。これでは「効果を新たに生み出す」という視点が欠けてしまう。コールセンターが、これからの企業の成長を支える「戦略部門」であることを自覚すれば、打って出る時、投資対効果（ROI）の見え方はまったく違ってくる。