プッシュ型のアプローチではパーミッションを得ることが必要になりますが。

前田　カード会員は現在42万人ですがこのうちパーミッションをいただいているのは10％ほどで、あとは従来通りのDM送付などを個々のお店で行っているのが現状です。もちろん、アナログ的な手法でもコミュニケーションはできるわけですが、ITを使うことでより効率的にシステマチックな展開が図れることから、今後さらに浸透させていきたいと考えています。

　　普及が進むと、配信だけでなく顧客から個々のテナントヘの要望や注文を受ける双方向コミュニケーションや、さらに異業種のテナント間でロイヤルカスタマーを共有し合うクロスセルも可能ですね。

前田　確かに1人のお客様に複数のテナント様の情報を配信するプロモーションは実際に行っています。ただしあらかじめルールを決めておくことが必須です。これにはお客様のお気に入り情報などの“深さ”も必要になります。ロイヤルカスタマーを奪い合う結果を招いてはなんにもなりませんから。また、お客様はららぽーとに対してパーミッションを与えたという意識をお持ちなだけに、各テナント様がバラバラに配信したり、さらに受注までは今のところ行っていません。

　　ららなびを本格運用されて1年10カ月余り。具体的な効果は。

前田　ショッピングセンター協会のデータでは全体売り上げが前年度比やや下回っている中で、当センターは2ケタ強の伸びを示しています。2002年にリニューアルした事情を割り引いても4〜5％確実に伸びています。また、ポイントカードでの売り上げ構成比は運用開始時の30％台から現在50％を超えました。これは、お客様にとって価値のあるカードになったと評価をいただいている証しで、ららなびも大きな要素になっていると考えています。一方、テナント様で有効に活用されているところではロイヤルカスタマーの2ケタアップや、売り上げを5〜10％確実に伸ばされているところがあります。さらに私ども運営会社にとっても、ららなびでお客様の動向やマーケット把握を深めることができ、今後の運営・リーシングの貴重なデータになっています。
　ショッピングセンターというマーケットサイズ上、これ以上会員数をただ増やせばいいというわけでもありません。戦略として重要なのはロイヤルカスタマー比率のアップです。ロイヤルの基準は購買頻度・金額などから算出し、お店によっても違いますが、私どもでは全体として25％と見ています。これをさらに10ポイント以上アップすることを目標に、ららなびのコンテンツ拡充を図っていきます。

　　ららなびを他のセンターへ横展開するお考えは。

前田　規模によっては検討します。ただ流通業は基本的にローカルなビジネスであり、TOKYO-BAYで成功したことが他でも通用するとは一概に言えません。また、ブランド戦略としてはカード共通化も考えられますが、むしろロイヤルカスタマー比率は下がるでしょう。当社の中期計画では、親会社の三井不動産および他社からの受託を含め、センター数を現在の17から30にしていきます。競合激化の中で、同質化を避け絶えず変化を持たせ、魅力あるセンター作りを持続することが運営会社のミッションです。ららなびがこれを実現する最重要ツールであることは確かです。