吉澤 コールセンターの対応も、店舗での接客同様に“お客様の親身になって対応できるホスピタリティ”が最も重要だと考えています。しかし、一般的にコールセンターのオペレーションは“マニュアル文化”が著しく進行しているような印象を持っています。マニュアル化が進んでいるあまり、それ以外の臨機応変な受け答えができない人材が多いと感じることがあります。そこで、当社コールセンターのオペレータは、センター勤務経験者は極力雇用しない方針をとっています。基本的にオペレータは派遣社員なのですが、例えば飲食店や量販店などでの接客業経験者を積極的に採用しています。彼らは、直接対面でお客様に対応していただけに予想外の質問にも冷静に答えられる素地があると判断しています。もちろん、マニュアルを完全否定するわけではなく、当社にも対応マニュアルは存在しますので、プラスアルファの対応ができる人材を欲しているということです。
――生産性の向上についてはどのような取り組みをされているのですか。
吉澤 KPIのモニタリングなど、マネジメントはコールセンターの手法を積極的に取り入れています。とくに重視しているのは後処理時間の短縮です。ホスピタリティの高い対応を要求する以上、通話時間はオペレータの裁量に任せる。しかし、入力などの時間は可能な限り短縮を目指します。数値目標を設定し、そのクリアはスーパーバイザーに義務付けしています。
もうひとつ、重視しているのがコール量そのものの削減です。コールリーズン分析によって電話をかけてくる動機を洗い出し、問題点をひとつひとつ解消していくことも、グッドコミュニケーション本部の役割です。実際に、数千単位でコールは減っており、生産性向上に大きく寄与しています。
――コールリーズン分析による業務改善で顧客の不便をつぶす、という戦略ですね。
吉澤 生産性向上と顧客対応のレベルアップを同時に実践するのが、当面の目標です。また、店舗との連携型サービスの提供も開始しました。当社各店舗での会計は、基本的にフロア精算なのですが、引越しシーズンなどはまとめて多種類の家電を購入するお客様が多く、「各フロア別の会計は不便だ」という声が聞かれたのです。そこで、“総合コンシェルジェサービス”という全商品をご案内できるサービスを大規模店舗で開始しました。あらかじめコールセンターに来店予約電話を入れていただければ、専属のスタッフがフロアに関係なく接客します。また、ネットを介した引き取り修理の予約サービスも行っています。
今後も、店舗・コールセンター・ネットの3つのチャネルを連携し、より高度な接客を実践することで“ヨドバシ”のブランド構築を目指す方針です。
(320k)
