藤川 CSは、ロイヤルティやプロフィットと関連するだけではなく、実は従業員満足（ES）との関連性も非常に強いのです。
これは、先述したサービスの同時性や変動性に関連するのですが、サービスは提供者である顧客接点の従業員と顧客のやり取りによってその価値や品質、ひいてはCSが決まります。つまりESが高ければ、従業員のモチベーションが高まり、スキルが向上します。それは当然サービス品質に反映し、やがてCSの向上に結びつきます。また一方、CSが高ければ既存顧客、リピート顧客との対応が増えるので、より高い応対スキルが必要になることから、従業員に対する教育が充実し給与も向上し、ESが高まります。つまり、CSとESは相乗的に高め合うスパイラル関係にあるのです。
このスパイラルは、逆回転もあり得ます。CSが下がり顧客の離反率が上がれば、企業は新規顧客の獲得に必死になります。その結果、業務は過酷になり、一方で利益は上がらないため給与も上がらず、ESは下がります。ESが下がればサービス品質の低下を招き、ますますCSを下げる結果を招きます。こうした負のスパイラルは、もしかするとコールセンターでもとかく見られる現象なのではないでしょうか。
――では、CSとESが高まり合う上昇のスパイラルはどうすれば実現できるのでしょうか。
藤川 まず、役割や追求すべきサービス価値について、トップダウンで各顧客接点の現場に伝えることが重要です。プロフィットに直結する顧客の層がどこにあるかを見極め、戦略を練り、適正な投資を決定するのは、経営トップをおいて他にありません。そして、コールセンターや店舗窓口といった顧客接点現場は、トップが示すサービス価値の方向性に沿って、従業員に具体的な指示を出していく実践的なマネジメントを行います。同時に、CSとESの方向性やバランスが食い違っていないかを随時、経営層にフィードバックするなどを通じて、それが新たなサービス価値の創出につながると考えています。
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