――先ほど、コンシェルジュサービスの話がありました。しかし、ひと口にコールセンターといっても業種・業態で多種多様であり、一概には言えないと思いますが、今後のコールセンターの向かう先をどうお考えですか。

五月女　私は前提として、BtoBとBtoCのセンターで大きく分かれると考えています。ある程度のユーザー数を抱え、そのユーザーをきちんと認識できるビジネスであれば、コールセンター、カスタマーセンターが行うサポート自体を無料から有料化していくことも、これからの流れだと思っています。サービスに対するお客様の期待値はどんどん上がっていきます。それに呼応するための投資が重要になるので、当社のようなビジネスモデルではないにしても、有料化によって、より付加価値の高いサービスを実現しCSを得る方向もあるのではないでしょうか。当然ながら、有料化によってお客様の期待値を超える感動サービスを提供できることが条件になるでしょう。有料化できれば、コールセンターの社内でのポジショニングが明確になり、ステータスも上がり、スタッフのモチベーションも高まります。コストセンターと呼ばれる所以もなくなるわけです。ただし、コールセンターの形態は多様ですから、有料化といっても限界があるでしょうが、今後の方向性として、サービスの有料化は大きな命題になっていくと思います。

――コールセンターの次世代を担うセンターマネジメントの後継者育成も課題となっていますが、要諦は。

五月女　私がこの業界に過去18年間携わって思うことですが、ITシステムは大きく進歩しましたが、マネジメントの学問に関してはさほど変化はなく、KPI管理やマネジメント手法にしても、学ぼうとすれば1、2年で身に付きます。それでいて、優秀なマネージャーと普通のマネージャー、いま一つの人とに分かれてしまうのは、先を見通す能力といった管理職に求められる条件に加えて、私は「ホスピタリティ」の有無だと思っています。現場スタッフに対して「もてなしの心」をどれだけ持てるかです。ただ指標だけ追求しても一体感は生まれません。現場スタッフと同じ目線に立った問題意識をどれだけ共有できるか、そのマインドを育成することこそ大事だと思います。日本企業のコールセンターでは、とかく商品知識が優先され、それがマネージャーの資質だと考えられているケースも見受けられますが、これだけではかえって現場と壁ができてしまいます。これからのセンターマネージャーには、是非ホスピタリティのマインドを培っていただきたいし、また育成していく必要があると強く感じています。