事件後、各界の有識者で構成される経営諮問委員会を発足されていますね。こうした外部スタッフの声は、改革にどのような影響を与えたのですか。

脇田　経営トップ層がお客様の声に日常的に接するべきという、改革の基本コンセプト自体、そもそも経営諮問委員会の提言をベースにしています。こうしたお客様第一主義の理念は、社内の組織改革も促しました。当初お客様センターは品質保証部の管轄でしたが、翌年社長直轄の組織としてCS推進室を新設し、センター運営業務をここに組み入れています。

　　社内体制の刷新と並行して、肝心の社員の意識改革は進んでいるのでしょうか。

脇田　劇的に変わったと思います。まず苦情情報を経営トップに伝える時間は飛躍的に速くなりました。先ほど商品安全保証室や緊急品質委員会の役割について触れましたが、こうした社内での連携プレーが奏功し、トラブル発生後、即日店頭から欠陥商品を回収できたという事例も出ています。また、毎週月曜日に開く役員ミーティングでは真っ先にCS関連の議題を討議することが慣例化しました。そこではCSの責任者である私が前週受け付けた問い合わせ（平均約400件／日）中、約2割の苦情情報から特定のテーマを絞り込み、該当する生音声を再生、これを社長自ら率先して聞き、研究開発部門のスタッフを交えて改善策を議論します。

　　上層部の取り組みの一方で、一般社員への浸透はどうですか。

脇田　各部門とも意識改革が進んでいます。とくに生産現場は、お客様の声にひときわ敏感になりました。全国約10カ所の工場長が出社後まず行うことといえば、自分のPCを起動して、前日グループウエアに登録された苦情音声を聞くことなんです。異物混入や賞味期限の未表示など、品質問題はゼロにはなり得ませんから、各自該当する商品にトラブルが発生していないか、朝一番で確認することが習慣化しました。

　　食品メーカーのなかには、蓄積した苦情・問い合わせ情報を商品改良やマーケティングに有効活用するケースもみられます。そうしたナレッジ戦略は本格化しているのですか。

脇田　その点については、私どもCS推進室と生産部、各開発セクションとで毎週１回合同で行う「CS向上ミーティング」の協議をもとに進めています。お客様の声をベースに商品改良につなげた実績は、この２年間で約50件。とくにバターを10グラム単位で容易に切り離せるようにした改善は好評でした。もともと225グラムという中途半端な量だったため、もう少し調理しやすいグラム単位で製品化してほしいという声が、以前から多数あがっていたのです。
　とにかくメーカーとしての原点は、社会のお役に立てる商品を世に送り出し続けることに他なりません。食中毒事件に続いて雪印食品による牛肉偽装事件が起こったとき、私は当社は間違いなく消滅すると思いましたが、今、何とか生き残らせて頂いている。皆様のご支援に応えるためにも、苦情をマイナス要因でなく貴重な現場情報やアドバイスと受け止め、前向きに対処することが何より肝要と考えています。