――具体的に、どのような体制を敷いたのでしょうか。

吉本　ご存知のように当行は、2006年1月に旧東京三菱銀行と旧UFJ銀行が合併して三菱東京UFJ銀行となりました。これを機に、それまで両行で複数拠点を擁していた事務系センターの統廃合と、非対面チャネルの強化により、業務の高度化と効率化を行いコスト削減を実現するための体制を「事務・システム部門」として再構築しました。とくに非対面チャネルの強化については、「次世代コンタクトセンター構想」としてプロジェクトを立ち上げ、センター機能統括によるサービスレベルの向上とダイレクトチャネル業務の高度化を推進しています。

――次世代というとシステム強化というイメージがあります。

吉本　システム強化もありますが、むしろ体制強化による戦略拠点化という意味合いが強いです。具体的には、従来のコンタクトセンターはリテール／法人のお客様ごとに属性別、商品別に所管する部署が個別に存在し、各問い合わせ窓口もそれぞれに設置していました。また、相互に協働する仕組みが十分ではなく、取り次ぎが複数介在したり、おかけ直しいただくケースや電話が繋がりにくいなど、対応の品質を平準化すべき課題を抱えていました。さらに運営管理・人材育成の面でも効率化によるコスト削減は課題でした。そこで、2007年1月、事務・システム部門内に非対面チャネルを統合的に管轄する「ダイレクトサービス事業部」を立ち上げたのです。

――ダイレクトサービス事業部の体制を教えて下さい。

吉本　リテール／法人部門が所管していたダイレクトチャネル、すなわち電話（テレホンバンキングを含む）・Eメール・インターネットバンキング・テレビ窓口・法人向けEB（エレクトリックバンキング）のセンターを集約しました。例えば、当行へのご質問を何でもお受けする個人のお客様向けのフリーダイヤル、ハロースリーセブン（0120−860−777）や、全国600の支店に入る電話の集中対応などを行っています。また、リテール／法人に関わらず専門スキルを持った人材を集め、一元的な運営と業務高度化、サービス改革を部門横断的に実現できる体制を構築しました。スタッフの中心は派遣社員になりますが、MUFGグループのエム・ユー・コミュニケーションズと連携し、銀行業務に特化した人材育成を効率的に行っています。規模的には、東名阪拠点に分けておりコールセンター（リテール）は約1000席、テレビ窓口センターが約500席、法人ダイレクトセンターが約500席、です。この席数には、管理者や後処理のスタッフも含みます。
　法人窓口は、基本的に決済業務を行っています。しかし、今後のビジネスという観点では、お客様フォローの役目も非常に大きいです。法人のビジネスモデルは、アカウントマネージャー（担当営業）がいて会社を訪問し、対面で商談を行うのが基本です。しかし、中堅・中小企業のお客様にはなかなか十分な訪問できないのも事実です。そこで、法人センターから適宜電話によるコンタクトを行って、ご要望を確認し、当該お客様の担当部・拠点と連携して商談開拓を行っていきます。
　一方、リテールで言えば、ご契約を頂くものもありますが、基本的にはコミュニケーション窓口です。現在は、ITの進化によりお客様の問い合わせはほとんどWebやコールセンターに入ります。店頭にご相談が目的で来られる場合もありますが、店頭に来られる最大の理由はATMの利用です。このため、非対面チャネルでいかに商品・サービスをわかりやすくご説明するか、お困りごとを解決するかが非常に重要になっています。