――各センターは、マネジメントも個別に行っているのでしょうか。

岡　オペレーションは個別であっても、運営マネジメントは共通化を推進しています。旧OMCは、もともと同社のカードプロセッシング部門から分離独立したプロセント社に業務委託し、パートナーシップを組みながら、高品質なカスタマーサポートを実践してきました。このノウハウや文化を全社に拡張していく考えです。実際、プロセント社は名古屋市にある旧CFのアンサーセンターに社員を送り込んで、マネジメント改革を推進しています。当然ながら、丸投げではなく当社との「コ・マネジメント」にて、一緒になってプロジェクトを進めています。
　まず最初に取り組んだのは、オペレーションの可視化です。というのも、そもそも旧OMCもプロセント社もクレジットカード事業には一日の長がありますが、個品割賦事業には明るくない部分もあります。そこで旧CFの業務内容をすべて洗い出し、目に見えるようにしてから課題を潰していくという手法をとっています。合併後3カ月が経ち、ようやく業務の洗い出しが終わりましたので、これから本格的な改革へ着手していきます。

――急激なマネジメント変更は、旧CF時代からのスタッフとプロセント社の間で軋轢を生みませんか。

岡　その可能性はあります。しかし、すべてにおいて旧OMCやプロセント社のやり方を押し付けるわけではありません。個品割賦事業には、クレジットカード事業にはない独自のマネジメント手法もあり、旧CFのそれは非常に精度の高いものです。これは残さねばなりません。マネジメント改革とは、旧CFのオペレーションをベースにしながら、そこにプロセント社が持つ効率的なコールセンター運営のノウハウをアドオンしていくという意味です。1つ例を挙げると、オペレータの個人カルテの作成があります。これにより、個々のオペレータのスキルを管理し、個別の目標設定と指導・育成を行うことでセンター全体の品質の底上げを図ります。また、キャリアパス制度を導入し、向上心あるオペレータをどんどん育成していきたいと思います。

――プロセント社に強く要求していることはありますか。

岡　全社的なカスタマーサポートのサービスレベルとして、放棄呼を出さないことを望んでいます。とはいえ、どうしても呼量ピークは発生しますので実運用を考えればそれは不可能です。そこで、「10秒以内の応答率」や「月間平均呼損率」を定めて、それを遵守するように要求しています。加えて、ローコストオペレーションに努めることもお願いしています。旧OMC時代から、4時間勤務のメイト（パートタイマーの同社呼称）を採用し、呼量予測に応じたWFMを実践しています。これは、旧CFのアンサーセンターでも同様に取り組んでいます。